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Unternehmens-Strategie

Eine erfolgreiche Unternehmensführung beruht auf:
einem praxisgerechten Strategieprozess mit einem sinnvollen Tool-Mix,
einer regelmäßigen Entwicklung der markt- und kundenorientierten Unternehmens-Strategie;
einer zügigen und erfolgreichen Umsetzung von Strategie-Projekten;  
der angemessenen Einbindung der gesamten Belegschaft und
einer raschen Anpassung an geänderte Marktgegebenheiten.

Es gibt keine „Strategie von der Stange.“

Ohne Strategie zu arbeiten ist auch eine Strategie, allerdings keine gute!

Weltweit anerkannte Modelle und Werkzeuge sind in der Fachliteratur ausführlich beschrieben.
Die meisten Modelle und Werkzeuge haben ihren Schwerpunkt auf der Analyse als Vorarbeit..
Das Kernstück der Strategie-Arbeit  - „Strategy Formation“ - besteht in Entscheidungen über die strategische Richtung und Strategie-Initiativen. “Strategy Formation“ ist Linien-Verantwortung und sollte nicht als lästige Unterbrechung von der Tagesarbeit an „Dritte“ delegiert werden.    .

„Analysis is not synthesis, strategic planning is not strategy formation. Analysis may precede and support synthesis, by defining the parts that can be combined into wholes. … But analysis cannot substitute for synthesis. No amount of elaboration will ever enable formal procedures to forecast discontinuities, to inform managers who are detached from their operations, to create novel strategies.” Henry Mintzberg: The Rise and Fall of Strategic Planning, New York 1994, P. 321.

Als unabhängiger Business Management Consultant mit langjähriger Management- und Consulting-Erfahrung kann ich Sie bei der Entwicklung Ihres Strategie-Prozesses und  in der Strategie-Entwicklung inklusive Entwicklung und Überarbeitung Ihres Business-Modells beraten und unterstützen.  

Erfolgreiche Strategie-Arbeit – „Strategy-Formation“ - ist eine kreative Kombination aus „intendierter“ (top-down) und „emergenter“ (bottom-up) Strategie unter Berücksichtigung interner Faktoren – Ressourcen – und externer Gegebenheiten – Markt, Kunden, Wettbewerb.  

Intelligente Fragestellungen für das Kernstück der Strategie-Arbeit – „Strategy Formation“ – sind meistens wichtiger als normative, rezeptartige Standard-Modelle wenn sie unreflektiert angewandt werden.
Peter F. Drucker, Wolfgang Mewes, Hermann Simon, Eric G. Flamholtz & Yvonne Randle, Mark Graham Brown, etc. sind exzellente Quellen.

Henry Mintzberg: Rise and Fall of Strategic Planning, New York 1994, P. 24, 37 and 331
(excerpts – for illustration)

 

https://de.wikipedia.org/wiki/Benchmark#/media/File:Benchmarking_Projekt.svg
(example – for illustration)

 

Management-Tool Benchmarking von Siebert/Kempf, Köln 2000, S. 12/14
(auszugsweise – zur Illustration)

 

Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton www.vectorstudy.com569
Integrated strategy development and implementation (example – for illustration)

Weitere Details: siehe Vorträge – Seminare – Workshops und Fachbibliothek